当今社会，智能科技的进步和社会管理的网络化、信息化、透明化，使得很多传统财务意识到了转型的重要性：传统的会计已经不能满足企业管理的要求。任正非说：称职的CFO应随时可以接任CEO。财务人扩大了自己职业的可能性，这个决定权掌握在财务自己手中。
那么中裕冠董事局主席刘磊先生从公司战略发展出发：首席财务官兼任常务总经理；把每个业务序列的财务总监作为“二把手”去培育，既要做好财务管理工作，又要融入到各个序列的运营管理中去。
其实，有很多像刘主席这样的老板也希望财务能够参与到营运管理中，但之所以很多财务参与不进去，不是老板不愿意，而是财务没有起到这个作用。比如，老板安排财务参与营运会议，财务除了听和记录外，什么也说不出来，似乎什么都不懂一样。或者即使发言了，也让人觉得外行。如此两三次之后，老板也就不再把财务放到眼里了，因为他认为这样的财务只能起到做账的作用，在营运管理上帮不了忙。这不是老板不重视财务造成的。
首先要明白老板对财务的基本要求到底是什么？管理水平程度不同的企业的老板对财务工作的要求不同。财务工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但却得不到的方面。比如资金管理混乱一直没有解决，这个时候他就觉得资金管理非常重要；资金管理问题解决了，而账务核算很混乱，这个时候他就觉得账务核算非常重要。
总之，哪方面的问题没有解决而又比较紧要，哪方面就显得很重要。而一旦他能够随便得到结果了，就显得不重要了，包括他眼中财务人员的价值也是如此。比如贷款，一个老板如果缺钱却贷不到款，这个时候一个有融资能力能够帮他贷款的财务人员在他心目中的价值就相当高。而如果一个老板不缺钱，或者能够凭自己的关系轻易得到贷款，那么他就不会很需要有融资能力的财务人员，即使有了这样的人才，也不会认为很有价值。
在大多数民企，老板对财务的要求，和大型的外企、央企这样的规范企业的老板对财务的要求不同。很多在外企、央企工作的财务人员甚至可能都觉得民企老板对财务工作的要求简直无法理解，之所以如此，就是因为民企老板的这种需求在规范的企业里面早就已经解决，老板想要的结果几乎都能得到。
1、确保资金安全。
2、希望能够通过财务了解、掌握生产经营中各方面的情况，特别是有几个不同的业务板块的老板，对这方面的要求特别强烈。
3、希望财务能够帮他分析出生产经营中存在的各种问题，帮他指明管理的方向。
4、希望财务能够帮他把成本、费用控制住甚至降到最低。
5、希望财务能够帮他通过预算手段把绩效管理做起来。
6、希望财务能够帮企业尽量降低税负，并规避税务风险，甚至希望能帮助解决历史遗留的税务风险问题。
至于投融资等方面的需求，只有少数民企会涉及，而且大多是在上述要求都满足后才会涉及。
知道老板到底需要什么，有了方向，就该比较容易找到解决的办法。但在实际工作中，相当多数的财务人员，却并不知道到底该如何做才能满足上述这些企业老板的需求。甚至部分财务人员自认为已经解决了，但老板却依然不满意。原因是什么？其实并不是老板要求太高，而是实际上财务根本就没有把问题解决掉，这种情况不乏很多财务高手都是如此。
1、资金安全问题
很多民企是用裙带关系管资金来解决。作为财务主管或经理，需要做的就是帮他们建立内部牵制制约机制予以完善。
2、摸清经营情况
这是财务最基础的工作，也是企业对财务工作最基本的需求。
并不是我们把帐做完、把报表做出来了财务工作就算完结了，其实通常的收入减成本减费用等于利润这样的财务工作，在老板眼里是没有多少价值的。我们必须有这样的思维：财务工作是周期循环性的工作，每一期做完帐、出完报表，都只是完成了财务循环工作的第一步。
如何做才能让做完的账满足企业第二条的要求？这里的重点是核算基础工作。在这方面财务要做的，就是详细了解、梳理业务流程，根据业务去重新设置核算体系，比如包括一级科目、二级明细科目、三级明细科目的设置等。每一级每一个科目的设置，都要与业务相关，保证账做完后，能够根据业务的需要取数和统计。也就是业务想要什么数据，财务都能报出来，而不能回答说做不到。其实这方面的工作很少涉及财务专业技术，用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维。
核算基础工作除了会计科目设置等基础设置之外，还涉及到业务部门配合的问题，也就是如何让业务部门配合，在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。有不少企业的财务是因为这个方面的问题没有解决，导致财务核算工作一直开展不起来或达不到效果。所以这方面的问题要作为重点去解决，这里需要的是沟通解决问题的能力。
3，为经营问题指明方向
对于第三条的需求，也就是财务分析，必须是在第二条涉及的问题解决之后才能开展起来的，否则，做的绝对是无用功。民企对财务分析的要求其实并不高，很多财务人员在做财务分析时，过于重视技术的应用，用了很多技巧、分析了很多的专业指标数据，自我感觉也是成绩突出，但老板和其他经营管理人员却很不满意，为什么会如此？因为分析的结果，不是他们想要的东西。所以，在做具体的财务分析之前，先要了解企业领导和其他经营人员的主要需求，同时根据自己的判断，再主动做一些相关的引导性的分析。
刚开始的财务分析可能并不完美，但多次之后，不断根据业务和管理的需求增加分析的内容，半年之后基本就能够拿出比较完美的分析结果了。
最后，财务分析，通常的需求就是收入、成本、费用三个方面。很多我们读书期间学的分析内容和方法，除了一些大型集团外，根本就用不上。至于怎么去分析收入、成本、费用，这个和第二条的要求一样，财务要熟悉业务，详细了解业务的各个环节和控制点。
4，控制成本
对于这点的要求，主要涉及到内控措施和方法，其实这也是基础建设的一个方面。大多数企业在财务核算方面得到满足之后，最关注的主要就是内控方面。财务要走出财务办公室，深入到业务流程中去，对业务流程的各个环节进行监控。通过了解业务流程的各个环节而设计内部监控体系，防止跑冒滴漏，这也是企业对财务最基础的要求。
曾经见过很多财务经理、财务总监，每空降到一家企业后，首先就是制定各种规章制度，当然这也算是主抓内控的一个手段。但很多这样的经理、总监却最后走麦城，原因有两个方面：
第一个就是没有把第二条涉及的问题解决掉，这是最基本最起码的要求，否则没法往后面开展其他工作。而这种问题在大型的外企央企根本就不是问题，这也是很多从外企央企里面出来的人才到民企后走麦城的主要原因。
第二个原因是制定的规章制度和业务脱节，制定的都是常规的借款报销以及差旅费等制度，而不是结合业务去制定业务方面的规章制度。这就导致一方面财务核算需要的数据不能顺利取得致使财务核算困难，一方面业务流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不断。有了内部监控体系，做到了杜绝人为的跑冒滴漏后，就可以再结合财务分析，从宏观方面去压缩成本费用的开支。比如通过财务分析找出可以控制的空间，制定一些符合实际的考核指标等，这样就能逐步把成本、费用控制在合理的范围内，从而达到降低成本、费用的目的。
5，绩效管理
这点要求，就涉及到财务预算问题了。最主要的是财务预算和绩效考核结合起来，能够帮助公司制定出合理的、大家都认可并能接受的绩效考核指标。对完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，经营过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一。
6，税务风险
税务风险管理是企业风险管理的分支，因为企业的各项活动均会导致相应的会计核算，而会计核算的方法直接导致企业税务核算，因此，税务风险的管理，也就是企业内部控制中对于税务一方面的管理。税务风险表现形式为因没有遵循税法可能遭受的法律制裁、财务损失或声誉损害。企业税务风险主要包括两方面，一方面是企业纳税行为不符合税收法律法规规定，应纳税而未纳税、少纳税，从而面临补税、罚款、加收滞纳金、刑罚处罚及声誉损害等风险；另一方面是企业经营行为适用税法不准确，没有用足有关优惠政策，多缴纳了税款，承担了不必要税收负担。
7，投融资能力
（1）、投资战略分析:分析宏观经济形势,研究相关产业发展趋势、资本市场法规及行业动态,跟踪研究行业对标企业,编写行业分析报告、提供投资发展建议；
（2）、投资项目管理:筛选有战略协同及发展潜力的投资项目,组织开展投资项目的前期调研、搭建投资财务模型、开展尽职调查、推动项目立项、谈判、签约等全流程管理；
（3）、投后管理:跟进投资项目的后续整合,协助投资项目后续经营达到目标水平；
（4）、融资规划:分析融资模式及成本,制定融资策略,设计相应融资解决方案(股权融资、债权融资、创新融资(基金信托企业债券)等多种方式)；
（5）、融资项目推动:推动融资方案的具体实施和操作,对接资方,跟进融资服务机构(FA,律所等)的工作结果,推动融资项目,完成资金引入。
8，沟通协调能力
财务管理属软科学，更多地需要有经验的人员进行管理，财务管理管理效用也往往高于会计核算，企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应协调好这此关系。
通过以上方式，财务真正地参与到营运管理之中，这方面中裕冠集团董事局刘主席高瞻远瞩，秉着这种先进的管理理念，将企划财经部岗位功能职责定格：财务人员融入营运管理中,以“谋划、筹划、服务、指导、监督”为宗旨展开工作，不但自身要有和集团公司的指令和要求保持思想上的高度一致，也要是不断加强自身的能力提升和专业知识的不断更新，同时也要有一支忠诚，干净，有能力，有担当的专业团队，紧紧围绕集团公司的奋斗目标，心无旁骛的把工作做实做好。