从人性出发管理人---
如何借鉴华为人性化管理方式
最近《任正非：六点美国印象让我心酸》，在各大新媒体转载火热。这是华为创始人任正非前往美国考察后的一篇散记。考察期间，任正非耳濡目染了美国优美的环境、领先的教育、超然的人性、发达的科技、先进的管理、真实的文化；并深感美国人踏实、认真、专一的精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，值得每一个中国人学习。因我之前也去过美国，走马观花的了解过“老美”的环境宜人、领先的教育理念、科技发达、管理先进、文化真实，但单单人性角度，了解甚少。所以我认真阅读了文中关于“超然的人性”一章节。众所周知，华为的管理制度是建立在人性化管理为基础之上。今天，我想谈谈如何借鉴华为优秀管理方式，为中裕冠集团第七个五年规划，献计献策。
华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。在如此环境下一个小型民营企业是通过什么样的办法打造成为一个具有世界影响力的大型集团的呢？
华为的管理模式发展主要经历了三个阶段： 第一阶段：草创阶段；（1988年至1995年） 第二阶段：基本法阶段；（1995年至1998年） 第三阶段：管理西化阶段；（1998年至今）
这三个阶段皆有其特征，简单概括而言，第一个阶段主要是以狼性原则进行“占地盘”式的企业经营，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果；用“普遍客户原则”、“人海战术”对客户实行专人全方位负责到底的市场营销模式，以弱胜强，迅速攻占中国市场，从而使华为能够成功地在短时间内迅速发展成为一个中型企业。
第二阶段主要是华为总裁任正非发现，在企业发展到一定规模以后，“狼文化”已经不足以满足华为复杂的企业管理所需要的文化需求，与此同时，在“三高”原则（高压力、高效率、高工资）下面随之而来的就是人员的不断更新换代，导致了管理能手的缺乏，员工之间矛盾越来越多等弊端，所以华为想要突破必须寻求一种能够凝聚人心的，符合广大员工需求的企业文化的支撑。于是任正非将自己爱国主义价值观融入其中，结合西方企业管理得出了《华为基本法》。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结，内容主要是围绕着一种爱国主义思想觉悟和爱家，爱人的思维模式，提出员工应该忠诚于公司，宣扬企业内部贯彻孝悌、仁爱等传统文化思想。
但是这部基本法却没有完全实现对企业管理的多大益处。原因归根结底在于它是任正非个人的思想觉悟形成的东西，而不是整个企业文化的代表性东西，在某种程度上可以算是“曲高和寡”。所以这些只是思想纲领的东西并没有真正解决华为的现存问题，企业目前更迫切地需要文化的落地。
第三阶段是产生原因有：第一，基本法没有起到预期的效果；第二，华为公司人员发展规模越来越大，销售额也急剧增长，人员结构体系趋于疲软状态；第三，华为大量进军海外，试图成为一家国际化公司，华为急需一套优秀而且行之有效的企业管理模式。急迫的形式迫使华为只有探索新的管理模式才可以在强大的市场竞争中继续占有优势。于是，任正非只有把目光投向国外，引进了西方先进的企业管理理念和管理模式，通过一套程序化、精细化、明确化的管理模式，并在不断地变革中找到新的企业定位和企业管理定位。
通过对华为三个阶段的管理模式的概述，可以看出华为发展过程中管理模式的变革，其中也有很多我们中裕冠集团目前可以借鉴的方面：中裕冠作为一家正处于上升期的民营企业，其行业外部环境也赶上了有利的天时地利——2017年国家明确提出粤港澳大湾区是国家建设世界级城市群和参与全球竞争的重要空间载体。这对于发展中的中裕冠来说，无疑是一个巨大的机遇。这一点和华为在草创阶段的企业外部环境状况极为相似。我们可以参照华为在初期的企业运营模式，推行具有中裕冠特色的“狼文化”。
我们既要要求我们的员工“高效率，高压力、高工资”。但是在追逐利益的同时达到员工全面发展的共赢格局。也就是说，在高工资作为基础的前提下，我们在提倡高效工作的同时，由管理层自上而下地去切实关心员工的思想层面和物质层面的动态，提倡人性化管理，让员工在追逐利益的同时也能兼顾到高质量的生活，从而在工作中感受幸福。这一点也是中裕冠“员工是第一生产力”理念的体现。
培养一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通过不断地对员工进行定期评估，根据专业评估决定员工职业定位，在不同岗位进行轮岗学习，培养复合型人才。
企业文化要接地气，营建一种浅显易懂的企业文化，结合员工的文化层次和素养进行企业中国优秀传统文化的文化渗透，培养员工对公司的忠诚度，将信用教育长期化、常规化、制度化不断强化员工信用意识；企业对员工价值进行肯定，培养员工集体荣誉感和自豪感；让所有人将企业作为一个家庭，员工作为家庭成员，并能视其他人为家人，共同为企业的荣誉而奋斗。
建立健全企业激励机制，利益从某种一样讲使企业文化工作的起点和归宿。高工资是华为能够在企业人才竞争中占有优势的主要推动力。同时结合公平公正的薪酬评价机制，以结果为导向，制定员工潜力评判标准。合理采用职权刺激，将员工内在潜力激发出来，摈弃国内企业升迁“论资排辈”的弊端。优化选拔提升人才的方法和制度，不断强化企业人才的竞争力。
管理体制可以引进西方的流程管理模式，结合现代互联网信息技术，将企业发展脉络以明确化，精细化，程序化的框架规范起来。提升企业整体工作效率。
总而言之，华为的成功概括起来就是：强有力的领导班子、准确的市场定位、齐心奉献的精神动力。这些都是我们中裕冠人需要努力学习和借鉴的。
闵 婷 2017/11/02
