集团总部定位及管控模式初探

2018-12-28 16:34:39 root 37

集团总部定位及管控模式初探

/品牌战略研究院 郑旦


对大多数企业来说,当其发展到集团化管理阶段之后,都要面临集团总部如何有效管理下属公司的问题。一般来说,经营管理比较成功的企业集团大多遵循适度多元化、有效的业务组合和专业化经营管理的策略。企业进行多元化战略的优点很多,比如垂直多元化以确保供应稳定,分散经营风险,把成功的管理技能转移到新的业务领域,发挥不同业务模块的协同效应等。但多元化同样存在很大的风险和制约因素,比如集团总部的管理控制能力弱,优秀的职业经理人队伍的缺乏,集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。因此,对集团化企业来说,集团总部的职能定位及采取怎样的管控模式就显得极为重要。

国内不少集团化企业在集团总部定位和管理方面常常出现以下一些问题,比如集团总部发展滞后于下属公司发展,集团总部和下属公司常常是同一支管理队伍,只是采用二块牌子,还有的集团公司把总部定位为成本中心。此外,公司发展壮大后,总部的运作也容易出现官僚化倾向等等。无论是出现哪一方面的问题,错误的定位和管理方式都会给企业的发展带来极大的负面后果。

针对企业集团管理的特点,集团总部的定位及管控模式要点包括:

一、确定总部在企业集团中的主导作用

作为企业集团的管理主体,集团总部设立管理委员会”作为集团的协商议事机构管理委员会不另设职能管理部门,其日常工作由集团总部职能部门负责完成。集团总部行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能,在集团中发挥主导作用。集团总部的职能主要包括:

)制定企业集团的发展战略和发展规划;

)决定集团重大投资、融资、技术改造项目,对外经贸与经济合作,重大科技研究与开发项目;

)协调总部专业公司之间以及子专业公司与专业公司之间的重大关系;

)编制集团合并会计、统计报表;

)推进集团结构调整;

)统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。   

二、统一企业集团发展战略规划功能

进一步加强集团发展战略规划功能的主要措施包括如下几个方面:

(一)完善集团战略管理体制。集团总部设立发展部,在集团董事会的领导下,对集团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理,并对集团总部各职能部门和专业公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各专业公司分别建立相应的领导体系,按照集团总部的统一部署,从各自分担的职责及任务入手,负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。

(二)建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制,即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和专业公司,由有关职能部门制定并采取相应措施,推进集团战略规划的具体落实。

(三)健全集团战略规划实施责任目标考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上,按照相结合的原则,对集团总部各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚,对各专业公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩,对其法人代表或领导进行考核及奖罚。

三、统一企业集团的研究与开发功能,建立健全以技术委员会为领导机构,以专家委员会为咨询机构,技术中心为实施机构的技术开发体制,对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。

四、统一企业集团融投资功能

(一)实行一体化的融资和投资管理体制。集团总部作为集团的融资中心和投资中心对融投资实行集中统一管理,各专业公司的融资和投资项目必须报经集团董事会讨论决定后方可实施。

(二)集团总部设立结算中心,模拟财务公司运营模式建立内部结算体系。

(三)推行“财务总监制”。建立集团总部向各专业公司派出财务总监制度,对各专业公司的财务管理工作实行直接监管。

(四)进一步加大对投资项目的监管力度。在规范投资项目的可行性研究、立项报批和监督实施的基础上,进一步完善投资项目的监管制度,对工程建设投资项目和对外投资项目的实施过程,由集团总部“合同经管部”会同有关部门进行跟踪监督,对投资效果进行评价和考核,根据投资项目的实施效果及运营收益情况,对责任单位或责任人进行奖罚,进一步强化对投资项目的监管力度。

五、统一企业集团的资本运营功能

集团总部作为集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会资本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作

(一)实行集中统一的资本运营体制。集团总部作为集团的资本运营中心,由资产运营委员会对集团的资本运营实行集中统一管理。

(二)进一步优化资产配置。为更好地盘活存量资产、不断提高存量资产的运营效率和盈利能力,按照集团既定的发展战略,在继续抓紧抓好产业结构和产品结构调整的基础上,剥离不良资产和低效资产,进一步对存量资产进行结构优化、合理重组和有效配置。

(三)加大知识产权的运营力度。集团拥有专利、技术、商业信誉等价值巨大的知识产权,通过转让商标使用权、技术输出、技术人股等途径,不断提高知识产权的运营效率。

六、加强市场营销功能

集团总部立营销总代理,统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各专业公司自行负责。建立集团内部优先交易机制并经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。

(一)完善国内市场营销管理体系。集团营销总代理对国内市场营销实行统筹管理,统一制定并实施国内市场营销战略,对国内市场营销网络的建立实行统筹规划和集中管理。   

(二)全面实施名牌战略。坚持从进一步强化全面质量管理和完善质量保护体系、不断以提高各类产品质量和档次入手,制定并实施企业名牌战略,充分发挥企业品牌的市场营销。

(三)进一步强化市场开拓能力。为不断增强市场竞争能力,提高国内市场占有率,公司重点抓好营销队伍建设和市场营销网络建设,培养和造就一支素质高、能征善战的销售队伍

集团总部的功能定位及管控模式方面,不仅需要在理论上作出更加清晰的研究,更需要在实际中提出更富操作性的方案。企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构,在管理上必须克服“一收就死,一放就乱”的恶性循环。有的企业集团提出管控模式目标是“集权有道,分权有序,授权有章,有权有度”。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制把集团战略规划经营目标分解到各有关职能部门和专业公司,由有关职能部门制定并采取相应措施,推进集团战略规划和经营目标的具体落实等管理举措。从理论分析,实施一系列的监控措施是落实决策权的保障。有些集团公司提出集团总部以集权管理为核心,在集团重大决策方面决没有分权可言。而且,在日常管理过程必须建立严密的内部控制度和多方面的监管措施,决策与监控的统一衔接,才是集团总部定位及管控模式的本质。(全文完)